Смена работы в дирекциях — это сложный и многогранный процесс, затрагивающий как рядовых сотрудников, так и топ-менеджмент. Будь то переход специалиста в другое подразделение, смена непосредственного руководителя или полная реорганизация структуры, этот процесс требует грамотного управления. В противном случае компания рискует столкнуться с падением производительности, потерей клиентов и внутренними конфликтами.
Организационные аспекты перехода
Когда сотрудник меняет место работы внутри компании или переходит из одного подразделения в другое (например, из Дирекции по развитию в Службу движения), критически важно правильно оформить изменения. Как отмечают эксперты в области кадрового дела, при смене подразделения необходимо менять должностную инструкцию сотрудника в части подчинения: было, подчиняется директору по развитию, станет — подчиняется начальнику службы. Это исключает дублирование полномочий и путаницу в отчетности.
Опасность «объектной» модели при смене руководства
Одна из главных проблем, с которой сталкиваются дирекции при смене кадров или реорганизации — это так называемая объектная модель организации работы. Эта модель возникает, когда отдел или отдельный специалист выполняет весь цикл работ с клиентом «от начала и до конца».
Характерные признаки и минусы объектной модели:
- Удержание клиентов: Каждый сотрудник «ведет» своего клиента от первичного контакта до отгрузки. В результате формируется изолированная клиентская база, которая не передается коллегам.
- Зависимость от людей: Если сотрудник отсутствует, остальные «не в курсе» дел его клиентов. При увольнении такой менеджер может увести за собой всю базу, так как он ощущает себя «отдельным государством».
- Падение производительности: Сотрудники постоянно переключаются с одной функции на другую (прием звонка — выписка документов — встреча), что ведет к колоссальным потерям времени.
- Смешение квалификации: Ведущий специалист может выполнять как квалифицированные, так и неквалифицированные работы, требуя при этом оплату по верхней планке.
- Проблемы с контролем: Процесс администрирования становится непрозрачным. Проверяющему трудно отследить ошибки и проконтролировать этапы работы.
- Конфликты из-за комиссионных: Возникают споры о вознаграждениях (один сотрудник полгода «окучивал» клиента, а другой его «дожал» — кому платить?). Появляются отказы работать с «чужими» клиентами.
- Самовольное нормирование: Сотрудники сами выбирают, с кем работать, и решают, сколько им «достаточно», чтобы «не напрягаться» после выполнения крупного заказа.
Объектная модель превращает работу дирекции в аналог кубика Рубика, который невозможно собрать: собрав одну сторону (проведя переговоры), рассыпается другая (не успели подготовить документы). Смена работы или руководителя в таких условиях приводит к катастрофическим авралам.
Как правильно описывать функционал при переходе
Чтобы смена работы в дирекции прошла безболезненно, необходимо грамотно структурировать и описывать функционал сотрудников. Прежде чем описывать функции, необходимо выделить блоки работ — группы схожих задач. Все блоки работ должны быть выстроены функционально: объекты (документы, проекты) должны быть подчинены работам, а не наоборот.
Пример правильного и неверного описания функций:
Рассмотрим должность «Специалист по кадровому учету»:
- Неверный подход: «Прием документов», «Составление документов», «Подписание у руководителя», «Внесение в базу». Это создает хаос и отрывает процессы от сути.
- Верный подход: «Прием сотрудника на работу», «Перевод на другую работу», «Оформление отпуска», «Увольнение». Внутри каждого из этих блоков уже находятся и прием документов, и внесение в базу, и подписание.
Функции, связанные с подготовкой отчетности, следует привязывать к основной функции, а не выделять в отдельный блок «Документооборот». Такой порядок структурирования наиболее удобен для разработки моделей заработных плат при смене должности.
Нормирование труда: избегая «фотографии рабочего дня»
Частая ошибка новых руководителей дирекций — понимать нормирование как «фотографию рабочего дня». Фотография лишь фиксирует, сколько времени сотрудник тратит на задачу, порождая бессмысленные вопросы вроде: «Почему вчера на договор ушел 1 час, а сегодня 2?». Нормирование — это не наблюдение, а оптимизация.
Без унификации работ (создания шаблонов писем, договоров, отчетов) и оптимизации бизнес-процессов (перераспределения задач) сократить время выполнения работ невозможно. Правильное нормирование включает три шага:
- Формулирование функций.
- Определение единицы измерения каждой работы.
- Установление нормы времени.
Оценка результативности торговой дирекции
При смене руководителя дирекции (например, директора торговой компании) важно правильно оценивать результативность подразделения. Ориентироваться только на оборот или прибыль — опасно. Рост оборота при нехватке оборотных средств может привести к избыточному складу и банкротству. Оценка только по прибыльности скрывает эффективность управления ассортиментом.
Для полной картины необходимо анализировать 4 показателя:
- Результативность по прибыли.
- Результативность по числу продаж.
- Результативность по «связыванию денежных средств в товаре» (или «разморозке», термин должен напоминать сотрудникам, что средства нужно освобождать).
- Результативность по оборачиваемости денежных средств, вложенных в товар.
Как оценивать нового руководителя дирекции
При приеме на работу нового директора дирекции важно проверить его способность решать реальные управленческие задачи. Одно из эффективных упражнений при собеседовании — «Решение задач управления сотрудниками и разработка документов».
Кандидату предлагается ситуация: он уже год работает генеральным директором, а в одном из подразделений недавно сменился руководитель (например, Юрий Петрович), который выявил следующие узкие места:
- Несоблюдение трудовой дисциплины (опоздания, долгие обеды).
- Неуважительное отношение к клиентам.
- Хаотичная выкладка продукции.
- Незаинтересованность сотрудников в продажах.
- Грубые ошибки при переучете.
- Необоснованное увеличение заявок на закупку (ведет к постоянному возврату излишков).
- Незнание остатков и сокрытие фактов порчи товара.
Задача кандидата — разработать процедуры и документы для минимизации этих ошибок и предложить показатели оценки качества работы персонала. Это проверяет его логику, понимание реальных проблем компании и умение выстроить систему защиты от ошибок.
Управление ошибками: защита от дурака
Смена работы и адаптация на новом месте часто сопровождаются ошибками. Считается, что из-за стремления к скорости страдает качество, однако хронически расслабленное состояние сотрудников приводит к потере формы и ошибкам не меньше.
Руководитель должен наказывать за ошибки, но еще важнее — предотвращать их заранее. Штраф не возмещает ущерб от потерянного клиента, он работает как дисциплинирующее средство. А если «цена» ошибки превышает несколько зарплат сотрудника, это уже задача на «защиту от дурака» — необходимо внедрить процедуры, которые не позволят совершить эту ошибку физически.
Важно фиксировать ошибки как типовые. Интересен тот факт, что ошибка, зафиксированная на бумаге как типовая, и наказываемая неизбежным штрафом, перестает допускаться сотрудниками в подавляющем большинстве случаев.
Смена работы в дирекциях — это не просто кадровое перемещение. Это процесс, требующий пересмотра должностных инструкций, разрушения опасных «объектных» моделей работы, грамотного нормирования труда и выстраивания прозрачных процедур. Только функциональный подход, четкая система показателей результативности и превентивный контроль ошибок позволят дирекции работать стабильно, независимо от того, кто именно сегодня занимает рабочее место.